+7 (499) 380 86 05

info@rec-aerospace.com

г.Таганрог, ул.Петровская, д.15, оф.107

+7 (499) 380 86 05

info@rec-aerospace.com

Компания «РЕК Аэроспейс»
Российско-Европейский Консалтинг
Компания
«РЕК Аэроспейс»
Российско-Европейский
Консалтинг

О компании

Консультационные услуги в сфере процессов создания авиационной техники, сертификации и валидации в EASA и FAA

Компания «РЕК Аэроспейс» была учреждена в 2010-м году для оказания консультационных услуг компаниям авиационной отрасли в сфере интеграции в мировой рынок и участия в международной кооперации;

Компания содействует решению ключевых вопросов, вызванных:

Продвижением отечественной авиационной техники на внешние рынки.

Получением доступа к передовым зарубежным технологиям.

Совершенствованием нормативно-правовой базы авиационной промышленности.

Отсутствием важнейших ключевых компетенций в областях управления проектами.

Продвижением отечественной авиационной техники на внешние рынки.

Получением доступа к передовым зарубежным технологиям.

Совершенствованием нормативно-правовой базы авиационной промышленности.

Отсутствием важнейших ключевых компетенций в областях управления проектами.

Компания «РЕК Аэроспейс» Российско-Европейский Консалтинг

«РЕК Аэроспейс» является международной командой наиболее знающих и квалифицированных специалистов, связанных между собой сетью интернет. Для выполнения каждого конкретного проекта в соответствии с заданием конкретного заказчика формируется оптимальная виртуальная организация, опирающаяся в своей работе на созданный в процессе работы с Airbus и EASA программно – методический комплекс «cShare» на базе SharePoint».

Более подробно о истории создания компании и опыте работы смотрите в «Консультационные услуги в сфере процессов создания авиационной техники, сертификации и валидации в EASA и FAA».

Компания «РЕК Аэроспейс» в вопросах и ответах

Что отличает компанию «РЕК Аэроспейс» от других компаний авиационной отрасли?

Деятельность компании «РЕК Аэроспейс» направлена на содействие российским и зарубежным компаниям, а также оказании помощи регулирующим органам, в преодолении разрыва, вызванного отставанием российской системы создания и сертификации гражданской авиационной техники от аналогичных систем, используемых ведущими самолетостроительными странами мира. «РЕК Аэроспейс» выступает в роли своеобразного адаптера, трансформирующего ментальные представления, понимание понятий, язык, формы документов и процедуры исполнения в процессе взаимодействия российских компаний с зарубежными компаниями и авиационными властями. Разработка и последовательное внедрение в российских авиастроительных корпорациях и компаниях структур и процессов, отвечающим принципам, положенным в основу деятельности ведущих зарубежных самолетостроительных компаний, является системообразующей составляющей трансформации российских корпораций/компаний в глобально конкурентные корпорации/компании мирового уровня. Деятельность консультационной компании «РЕК Аэроспейс» соответствует мировой тенденции создания центров компетенции по вопросам безопасности полетов, сертификации продуктов и организаций, в виде аутсорсинговых компаний таких, как компания APSYS, выполняющих подобные работы для EADS/Airbus, или глобальная консультационная компания ALTRAN. Без «принятия и усвоения» зарубежного опыта российские компании обречены на вечное отставание. Вместе с тем, прямое, непосредственное участие специалистов зарубежных авиастроительных компаний для формирования потенциального конкурента — российской глобально конкурентоспособной авиастроительной корпорации мирового уровня вызывает трудности. Альтернативное решение в виде привлечения отдельных «свободных» от обязательств перед ведущими корпорациями зарубежных консультантов (freelancers) малоэффективно, вследствие, недостаточного понимания ими особенностей процессов и нормативной документации, действующих в российских авиастроительных компаниях. Так, завершившаяся в 2009 году почти трехлетняя совместная работа экспертов EASA и АР МАК, специалистов OAK и дочерних компаний по сближению процессов и гармонизации требований к процедурам в европейских и российских компаниях, практически, не дала заметных результатов, вследствие оторванности такого взаимодействия от реальных российских проектов. Известно, что «Знать и не делать — это, в сущности, не знать. Научиться и не делать — все равно, что не научиться». Построение взаимодействия с зарубежными специалистами в рамках компании «РЕК Аэроспейс» поможет не только обойти конкурентные препятствия использования опыта и привлечения высококвалифицированных специалистов зарубежных самолетостроительных компаний для развития процессов в российских компаниях, но и значительно снизить стоимость консультационных работ, вследствие уже полученных навыков российскими специалистами «РЕК Аэроспейс» в процессе многолетнего сотрудничества с зарубежными коллегами.

Учитывался ли опыт зарубежных консультационных компаний при создании «РЕК Аэроспейс»?

В процессе построения организационной схемы «РЕК Аэроспейс» мы опирались на опыт такой известной консультационной компании, как ALTRAN, ориентированной, в том числе, и на авиационный рынок. В первую очередь, мы использовали принцип, положенный в основу организации компании, который сформулировал ее соучредитель HubertMartigny: «Нашей целью было создание консультационной компании, которая работала бы в интернете с непрерывным взаимодействием и взаимно – оплодотворяющими связями между компаниями, чтобы построить постоянно действующую сеть для людей, проектов и компетенций». За тридцать лет своей деятельности компания ALTRANдобилась впечатляющих результатов: 20 000 сотрудников компании, оказывающие консультационные услуги более 500 главным клиентам в более, чем 20 странах приносят компании доход, превышающий 1,5 млрд. долларов в год. К слову сказать, ALTRAN, с которой мы поддерживаем деловые контакты, пока не представлена в России. Мы стараемся перенимать не только организационные схемы построения, но и принципы деятельности зарубежных успешных компаний. Работа специалистов «РЕК Аэроспейс» построена на основе базовых принципов современной организации деятельности работников умственного труда, сформулированных гуру менеджмента Питером Друкером в книге «Задачи менеджмента в XXI веке»

Как мы смотрим на работающих совместно специалистов?

«Капитал — это только один из основных ресурсов организации, и он, без сомнения, относится к категории ограниченных. Но самым ограниченным и ценным ресурсом для организации являются работающие в ней люди». «Нигде разница между работниками физического и умственного труда не выражена так явно, как в экономических теориях. Экономическая теория и — в большой степени — практика рассматривают физический труд как затратный. Умственный же труд, если мы хотим сделать его производительным, должен рассматриваться как основной капитал».

Откуда «черпает» специалистов «РЕК Аэроспейс»?

В настоящее время «достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой фирмой, которая осуществляет техническое обслуживание данного учреждения — больницы или производственного предприятия), или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или частной компании. Это «временно работающие» или «работники, занятые неполный рабочий день». Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники». Зарубежные специалисты, компании «РЕК Аэроспейс» принимали участие в сертификации практически всех самолетов Airbus и в недавнее время занимали должности вице-президента компании Airbus по международной сертификации, руководителя сертификационных команд EASA по валидации самолетов Ту-204СЕ-120 и Бе-200ЧС-Е, летчик-испытатель Airbus и ряд специалистов по конкретным системам. Среди российских действующих руководителей, главные конструкторы самолета, систем и комплекссов. Наряду с многолетним опытом работы в авиастроительных компаниях различных стран, все специалисты отличаются налаженными деловыми отношениями с экспертами АР МАК и EASA, соответственно. Взаимовыгодное, для компании и специалистов, сотрудничество «позволяет сделать вывод: первая — и наиболее удобная — возможность проведения успешных изменений заключается в использовании собственных достижений и в превращении их в фундамент последующей деятельности». Мы принимаем во внимание, что «хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные «средства производства» — их знания».

Как организуется взаимодействие специалистов компании?

«Другими словами, в современных условиях взаимоотношения «начальника» и «подчиненных» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты». Структурно, «РЕК Аэроспейс» представляет собой управляемую из единого центра компьютерную сеть из наиболее знающих, квалифицированных специалистов, естественным образом отобранных в процессе многолетней совместной работы, благодаря их исключительной эрудиции или выдающемуся мастерству. У каждого члена сети можно незамедлительно получить любую информацию, для чего бывает достаточно одного телефонного звонка или посланной e-mail. Постоянно поддерживаемая в активном режиме сеть специалистов, связанных не только технически, но и психологически установившимися доверительными отношениями, обладает огромным преимуществом в стоимости и времени по сравнению с теми, кому приходится добывать нужные сведения из традиционных общих и открытых источников. Для выполнения каждого конкретного проекта формируется оптимальная виртуальная организация, где решающее значение в достижении успеха имеет не то, на кого вы работали, а то, с кем вы работали — и с кем, по-прежнему, поддерживаете связь.

Чем определяется наше отношение к клиентам компании?

«Внутри организации существуют только затратные участки. Единственный прибыльный участок — это потребитель, который и дает главную оценку деятельности организации».

На какие технические средства опирается работа компании?

Работа сети специалистов «РЕК Аэроспейс» опирается на созданный в процессе взаимодействия с Airbus и EASA, специально для решения сертификационных задач, программно – методический комплекс «cShare», построенный на базе ПО MicrosoftSharePoint. Задачей ПМК «cShare» является автоматизация процессов, включая совместные разработку сертификацию типа, а также поддержание летной годности, путем создания порталов для совместной работы специалистов между собой, а также с клиентами и регулирующими органами. Программный продукт MicrosoftSharePoint рекомендован в качестве базового программного обеспечения для использования в процессах СУБП ведущими Авиационными властями. На базе «cShare» специалистами «РЕК Аэроспейс» начат процесс сбора и накопления опыта внедрения Системы Управления Безопасностью Полетов (СУБП) в ведущих авиационных странах. Мы понимаем роль информации в нашем деле. «Менеджмент обязан усвоить два урока: во-первых, необходимо устранять данные, которые не имеют отношения к нужной теме; во-вторых, данные надо организовать, проанализировать, интерпретировать и только потом использовать для принятия решения о действиях. Ибо мы собираем информацию не для того, чтобы накапливать знания, а для того, чтобы предпринимать правильные действия».

Кто уже является клиентами компании?

Специалисты «РЕК Аэроспейс» принимали участие в процессе валидации в EASA самолета-амфибии Бе-200ЧС-Е, успешно оказывают консультационные услуги по валидации в EASA самолета Superjet, участвуют в подготовке проекта МС-21 к подаче заявки в EASA. Уникальным является опыт по разработке процессов зарегистрированной в Европе, территориально распределенной по России, Франции и Украине конструкторской организации BISP. Разработанные структура и процессы такой организации прошли аудит и, в основном, получили одобрение EASA в процессе одобрения конструкторской организации (Design Organization Approval, DOA)

В России Safety Management System (SMS) переведена и внедрена в действие как Система управления Безопасностью Полетов (СУБП). Данный перевод к сожалению искажает заложенный ИКАО смысл и в данной статье мы будем использовать термин «Система менеджмента безопасности».

Система менеджмента безопасностью (SMS) – систематический подход к менеджменту безопасности, включающего необходимые организационные структуры, распределение ответственности, политики и процедуры.

Менеджмент безопасности:

a)    включает всю деятельность;

b)    делает акцент на процессы с четким разграничением между процессами и результирующими последствиями;

c)    основано на данных;

d)    включает постоянный мониторинг;

e)    строго документируется;

f)     направлено на постепенное совершенствование, а не резкие изменения;

g)    основано на стратегическом планировании, а не на разрозненных инициативах.

 

При внедрении SMS необходимо внедрить следующие процессы:

Процесс №1 «Управление безопасностью рисков» 

Управление безопасностью рисков – это применение особых  технических и организационных умений в систематическом дальновидном подходе к определению и управлению опасностью  в течение всего срока проекта , программы или деятельности. Традиционный подход  фокусируется на технической стороне. Управление безопасностью добавляет акцент на элементах управления.

Необходима идентификация проблем, определение компенсирующих действий, системных корректирующих действий, а также  профилактических проверок эффективности.

Многие инженерные проблемы являются следствием изменений процессов разработки. Поэтому должен существовать процесс проверки того, что пересмотренный процесс стал эффективным. Если проблема повторится, это означает либо невыполнение корректирующих действий, либо неправильно определенную причину.

Необходимо:

  • Разработать документированную процедуру по управлению безопасностью рисков на всех этапах проектирования и внедрить ее в организации.

Процесс №2 «Актуализация процедур Разработчика АТ под требования СУБП».

Необходимо провести:

  • Разработку «Руководства организации-Разработчика»;
  • Разработка мероприятий по изменению структуры предприятия Разработчика в соответствии с Руководством организации-Разработчика;
  • Актуализация процедур Разработчика АТ под требования СУБП;
  • Ознакомление инженерного персонала с Руководством организации-Разработчика и откорректированными процедурами.

Процесс №3  «Соответствие и соблюдение конструкторских данных».

Стандартные показатели, которые разработаны для оценки соответствия конструкторской деятельности требованиям гарантии проектирования. Данные должны быть готовы для обеспечения потребностей внутренних и внешних пользователей. Если мы не будем оценивать соответствие, как мы узнаем, что разработка выполняется правильно и что нужно что-то изменить?

Необходимо:

  • Разработать стандартные показатели для оценки соответствия системы проектирования требованиям СУБП в организации;
  • Задокументировать систему оценки соответствия;
  • Провести оценку соответствия требованиям документированной процедуры.

Процесс №4 «Разработка документации СУБП».

Необходимо провести:

  • Разработку плана выпуска документации по СУБП;
  • Разработку документации по СУБП;
  • Поддержание документации в управляемых условиях;
  • Ознакомление инженерного персонала с документацией;
  • Аудит знаний персонала.

Процесс №5 «Управление поставщиками/ субподрядчиками»

Процесс №5.1     Программа управления поставщиками/ субподрядчиками.

Способность поставщиков управлять затратами, сроками и техническими аспектами изделия должна быть оценена до начала программы. Поставщик/ субподрядчик, являющийся слабым звеном управления программой, вызовет цепное влияние на всю остальную деятельность.

Необходимо:

  • Разработать программу управления поставщиками/субподрядчиками;
  • Отслеживать ее выполнение;
  • Корректировать программу в случае необходимости.

Процесс №5.2 Утверждение поставщика/субподрядчика изделия / процесса.

Отсутствие надежной квалификации при проверке поставщиков/ субподрядчиков процессов и изделий вызывает возможность появления риска. Несоответствия результатов испытаний в конце программы могут быть смягчены путем применения ранних проверок и надежного процесса квалификации поставщика.

Необходимо:

  • Разработать документированную процедуру по процессу выбора, проверки и утверждения поставщиков/субподрядчиков;
  • Провести оценку и утверждение поставщиков/субподрядчиков в соответствии с процедурой.

Процесс №5.3  Доведение требований до поставщиков/субподрядчиков.

Доведение требований до поставщиков/субподрядчиков включает уведомление об инженерных изменениях (например, технической документации, материалов, процессов), а также изменениях в дополнительных требованиях (например, контроля, испытаний, поставки, транспортировки, упаковки).

Необходимо:

  • Разработать и внедрить документированную процедуру по уведомлению поставщиков/ субподрядчиков об инженерных изменениях.

Процесс №6 «Обучение персонала».

Все специалисты должны быть обучены, должен быть внедрен активно управляемый план обучения, в том числе по процессу гарантии проектирования и управления рисками.

Необходимо провести:

  • Оценку квалификации персонала;
  • Оценку системы обучения персонала (разработка плана обучения, разработка учебных материалов, проведение обучения);
  • Разработку плана обучения персонала по СУБП;
  • Разработку учебных материалов по СУБП;
  • Обучение персонала по СУБП;
  • Периодическую оценку уровня знаний персонала по СУБП.

Процесс №7 «Накопленный опыт непрерывно вкладывается в инструктивные материалы, например, РТМ»

Необходимо провести:

  • Разработку плана выпуска документов, содержащих инструктивные материалы со сроками и ответственными исполнителями;
  • Выпуск документов, содержащих и обобщающих накопленный опыт по проектированию, в соответствии с планом;
  • Ознакомление инженерных специалистов организации с документами, обобщающими опыт проектирования;
  • Содержать документы в управляемых условиях, постоянно внося в них информацию по новому опыту, накопленному в процессе проектирования.

Процесс №8 «Определение границ изменения продукции»

Чем меньше корректируется и перерабатывается продукция, тем меньше ее стоимость и потребности в ресурсах.

Необходимо:

  • Разработать документированную процедуру по изменению конструкторской документации, управлению изменениями продукции, управлению отклонениями продукции;
  • Поддерживать процедуру в управляемых условиях;
  • Провести оценку конструкторской деятельности на соответствие требованиям процедуры.

Процесс №9 «Контролируемая интеграция проекта»

Это включает в себя определение интерфейсов между командами разработки систем и характеристик продукта, полезной нагрузки, аппаратного и программного обеспечения. Чем более сложные интерфейсы, тем важнее становится интеграция деятельности по проекту.

Необходимо:

  • Провести оценку всех взаимосвязей между инженерными подразделениями внутри организации и с внешними организациями;
  • Установить наличие дублированных связей или их отсутствие;
  • Разработать рекомендации по корректировке интерфейсов.

Процесс №10 «Надежная система управления конфигурацией и данными»

Электронные модели, чертежи, результаты тестирования и моделирования находятся под постоянным контролем.

Необходимо:

  • Разработать систему управления конфигурацией;
  • Выпустить документированную процедуру по этому процессу;
  • Отслеживать соответствие действующей системы утвержденной процедуре.

Процесс №11  «Оценка требований Системы менеджмента безопасности»

Необходимо:

  • Разработать план проведения аудитов по СМБ;
  • Проводить аудиты системы;

Разрабатывать мероприятия по функционированию СМБ.

Новые материалы

Внедрение процессов Системы Управления Безопасностью Полетов (SMS) у Разработчиков АТ

В России Safety Management System (SMS) переведена и внедрена в действие как Система управления Безопасностью Полетов (СУБП). Данный перевод к сожалению искажает заложенный ИКАО смысл и в данной статье мы будем использовать термин «Система менеджмента безопасности».

Система менеджмента безопасностью (SMS) – систематический подход к менеджменту безопасности, включающего необходимые организационные структуры, распределение ответственности, политики и процедуры.

Подробнее...
Процедуры Системы Гарантии Проектирования гражданской АТ

Система Гарантии Проектирования включает следующие основные процедуры, относящиеся к процессу создания образца авиационной техники:

1)  проектирование продукции;

Процедуры «Управление проектированием» должны включать в себя:

  • основные этапы процесса проектирования;
  • работы, проводящиеся на каждом этапе;
  • анализ влияния со стороны:
    • требований норм летной годности;
    • технологических требований;
    • рыночной ситуации;
    • экономических и производственных условий. Подробнее...
Система управления безопасностью полетов (СУБП) в вопросах и ответах

Какую роль играет СУБП в достижении целей, стоящими перед разработчиками авиационной техники в сфере гражданской авиации?

Например, на сайте ОАО «Корпорация «Иркут» подчеркнуты характерные особенности самолета МС-21, способствующие его продвижению на рынки[1]:

«Максимальная экономическая эффективность эксплуатации, международная сертификация в соответствии с требованиями АРМАК, EASA, FAA и предусмотренные индивидуальная логистическая поддержка и сопровождение в течение всего жизненного цикла, должны сделать продукт привлекательным как для российских, так и зарубежных авиакомпаний — эксплуатантов».

Подробнее...

Компания «РЕК Аэроспейс» Российско-Европейский Консалтинг

г.Таганрог, ул.Петровская, д.15, оф.107

+7 (499) 380 86 05

info@rec-aerospace.com

© 2019 Rec-aerospace.com All Rights Reserved Design by Socio Path Division
Яндекс.Метрика